Endringsledelse og 13 døde brannmenn

Dodge ledet et team av godt trente og erfarne brannmenn.  Mens de slukket brann i Mann Gulch, et veldig tørt område med høyt gress, kom plutselig noen vindkast som gjorde at brannmennene var omringet av den kraftige brannen. Den eneste fluktruten var opp en bratt bakke. Alle bar på tungt, men nødvendig utstyr. Dodge ropte til de andre; «drop your tools», slik at de kunne øke tempoet. De bevegde seg så raskt de kunne, men med vinden i ryggen, nærmet brannen seg bakfra. Dodge så at de ikke ville ha mulighet til å slippe unna flammene, så han gjorde noe uventet som ingen hadde hørt om før. Han tente en brann foran seg. Han beordret så brannmennene til å gå inn i midten av det område han nettopp hadde brent. De fleste ignorerte ordren og fortsatte videre opp den lange bratte skråningen uten å legge fra seg utstyret. De var opplært til å aldri slippe utstyret sitt. 13 av de 15 som fortsatte, døde i flammene, mens Dodge og de som gjorde som han sa overlevde. Etter denne katastrofen ble nødbrannen som Dodge startet en del av pensum for brannmenn.

Brannen i område Mann Gulch har også blitt en del av lærebøkene i ledelse, av flere grunner: For det første viser den dramatiske historien oss at ledere må tenke utenfor boksen i møte med det uventede, når de møter omstendigheter som ikke passer med det de har lært. Videre lærer den oss mye om hva som må være på plass for å lede i krisesituasjoner. Sist gir hendelsen oss noen viktige innspill om hva vi kan gjøre for å unngå at ting ender i katastrofe.

Ledere må tenke utenfor boksen når de møter omstendigheter som ikke passer med det de har lært

Når undersøkelseskommisjonen etter brannen konfronterte Dodge med hvorfor han gjorde det han gjorde, svarte Dodge at det var det logiske å gjøre i situasjonen de var i. Han la til side det han hadde lært og handlet på en måte som reddet liv. Ofte gjør ledere noe nytt i møte med det ukjente og i krevende situasjoner. Spørsmålet blir ofte; hva gjør andre? Hva er det «rette» å gjøre? Hvem kan noe om dette? Det å tenke kreativt og utforske muligheter kan være helt nødvendig og det er ikke sikkert andre sitter på svarene på hva som er rett i din situasjon. Dette krever gjerne mot og energi fra lederens side, men oppsiden på å tenke nytt og utenfor boksen kan være stor.

Ledere må ha nok tillit til at folk følger når det er krise

Dodge sine handlinger var kreative og geniale, men effekten ble ikke så god som den kunne ha vært. De fleste i gruppen lyttet ikke til det han sa og endte opp med å dø i flammene. Når undersøkelseskommisjonen snakket med de overlevende om årsaken til dette, fikk de interessante svar: Relasjonen mellom lederen og resten av gruppen var ikke sterk. De kjente ikke hverandre godt og dermed var ikke tilliten sterk mellom lederen og gruppen. Den var god nok til å slukke en vanlig brann, men for å gjøre noe så banebrytende, var ikke tilliten sterk nok. Lederskap er å påvirke mennesker i en prosess mot et felles mål. Når lederen ikke har tilstrekkelig tillit, fungerer ikke ledelse. Det sies at tillit bygges over år og rives ned på sekunder. Å bygge tillit kan en best gjøre i fredstid og når det ikke haster. Når det haster å få tillit, da er det ofte for sent.

Folk er villig til å dø for identiteten sin

Det er slående med historien fra Mann Gulch hvor vanskelig det var for teamet å følge ordren om å la utstyret ligge. Det er lett for oss i ettertid å se at det å springe opp en bratt skråning med spader, ryggsekker og annet tungt utstyr, med flammene i hælene, er irrasjonelt. Det viste seg at grunnen til dette var at brannmennene var trent til å aldri legge utstyret fra seg, noe som i de aller fleste situasjoner er rett. Brannmennene hadde en sterk identitet og trygghet i utstyret de bar.

Når det gjøres store endringer i organisasjoner, rokker det også ved identiteten. Da kan denne historien minne oss på at folk er villig til å gå langt for å ivareta og beskytte sin egen identitet. Det å be folk gi slipp på de verktøyene de i dag bruker, vil ofte være en trussel mot identiteten den enkelte har i jobben, og det er særdeles utfordrende. Det krever ofte mye informasjon, tid og involvering for å få til. Å endre på noe i teorien eller som Dodge, bare gi ordrer, er enkelt. Å endre menneskers adferd, der ligger den store utfordringen.

Vi lever i en tid der endring er en del av virksomheters liv og endringstakten ser ut til å stadig øke, og da regner jeg ikke inn Covid-19. Jeg tror at som leder må vår kompetanse og bevissthet rundt temaet endringsledelse stadig være i utvikling. For meg har denne historien økt min bevissthet rundt endring.